HM: В чем особенность управления объектом в Москве? Мешают ли «национальные особенности» бизнеса?
Д.Д.: Я бы не стал проводить четких границ или, тем более, противопоставлять отели класса «5 звезд» в России и за рубежом. Понятие о высоких стандартах сервиса унитарно вне зависимости от страновой принадлежности. И мы изначально ориентировались на это, когда создавали первый 5-звездочный отель в Москве – «Балчуг Кемпински».
Конечно, национальные особенности бизнеса присутствуют в любой стране мира. Так, облегчение визового режима со стороны России для иностранных граждан могло бы позволить привлечь еще больше гостей, и я ратую за то, что этот вопрос будет иметь положительное решение в ближайшее время. Для России также характерен тот момент, что современная культура обслуживания начала складываться лишь в 90-е гг., и своеобразный «менталитет сервиса» еще продолжает формироваться. В Европе есть большое количество школ, которые готовят высококвалифицированный персонал для работы в гостиничном бизнесе. Для России такая культура и создание аналогичных заведений являются новой тенденцией, которая только начинает приносить свои плоды. Нам пришлось в 1992 году набирать и заново обучать весь персонал отеля.
HM: В связи с чем возникла необходимость провести ребрендинг?
Д.Д.: Сегодня, когда группа отелей «Кемпински» встала на путь беспрецедентного развития – 60 действующих отелей и 57 на стадии строительства и проектирования – возникла необходимость в выработке новой идентичности, нового «лица» компании, которые позволили бы придать всем отелям единый вектор развития и создать единый имидж «Кемпински» без ущерба индивидуальному характеру каждого отеля. Ведь каждый отель нашей коллекции построен в соответствии с культурой и историческими особенностями региона своего расположения. Изначально мы были немецкой компанией, затем сделали ставку на международный профиль, а теперь возвращаемся к нашим исконным европейским корням. Поэтому делаем ставку на европейские традиции – создаем новый СПА-концепт, возрождаем исторические балы, вводим новую ресторанную концепцию, полностью обновляем цветовое решение нашего бренда.
HM: Трудно ли внедрять изменения? Замечают ли их гости? Как реагируют?
Д.Д.: Данные нововведения стали результатом долгой и упорной работы в течение полутора лет над новым «ДНК» компании: были проведены опросы собственников, гостей и непосредственно персонала «Кемпински», созданы рабочие группы генеральных менеджеров наших отелей под руководством штаб-квартиры в Женеве. В результате их совместных усилий был разработан новый концепт компании и в декабре 2009 мы представили по всему миру его первые базовые штрихи и соответствующие проекты. Впереди еще множество изменений, и нам, несомненно, придется пройти непростой путь по их реализации более чем в 20 странах.
Гости, безусловно, очень положительно реагируют на все изменения. В первую очередь, их внимание привлек обновленный сайт, с помощью которого стало гораздо проще и удобнее ознакомиться с отелями компании и забронировать проживание. В тех отелях, где постояльцев уже приветствует «Леди в красном» – наш особый консьерж, гости тоже очень положительно реагируют – теперь они могут получить дополнительный совет по пребыванию в отеле или городе от очаровательного профессионала.
HM: Каким нововведением лично вы особенно гордитесь?
Д.Д.: Среди всех нововведений я могу выделить концепцию «Балов Кемпински». Они появились под эгидой «Кемпински» в Германии еще 100 лет назад. Вечера от «Кемпински» стали настоящей сенсацией для того времени – пышно украшенные залы, «сливки общества», великолепная кухня и бесподобная танцевальная программа. В 1920х балы «Кемпински» переживали настоящий взлет, а попасть на субботний вечер считалось за удачу. В 1928 композиторы Харри Хауптман и Артур Ребнер даже написали шлягер Heut’ geh ich zu Kempinski («Сегодня я отправляюсь в «Кемпински»). В связи с историческими событиями «Балы Кемпински» были забыты, и мы решили возродить красивую традицию. По всему миру в наших отелях уже в этом году прошли роскошные балы с участием высоких гостей – в легендарном отеле Adlon Kempinski в Берлине, историческом Çirağan Palace Kempinski в Стамбуле, великолепном Indonesia Kempinski Jakarta, изысканном Hotel Vier Jahreszeiten Kempinski в Мюнхене и, конечно, в «Балчуг Кемпински Москва».
HM: В «Балчуге» работают высококвалифицированные сотрудники. Расскажите подробнее о кадровой политике гостиницы.
Д.Д.: Как я уже отмечал, в России есть ряд школ, которые готовят персонал для работы в гостиничном бизнесе. Мы активно сотрудничаем с ними, в частности с колледжем «Царицыно», ежегодно набираем практикантов, многие из них остаются работать у нас. Хотя на момент основания отеля немецким отельерам пришлось готовить персонал «с нуля». В значительной степени мы заложили многие тенденции на московском гостиничном рынке. Сегодня эти люди являются признанными экспертами в гостиничном бизнесе. Мы продолжаем самостоятельно обучать персонал, а у каждого сотрудника есть шанс начать с первой ступени и затем стать генеральным менеджером – на это во многом направлена кадровая политика компании. Перспективных сотрудников мы регулярно направляем на стажировки в наши отели за рубежом. Таким образом, у нас действует собственная «кузница кадров», хотя мы с удовольствием привлекаем и сторонних высококвалифицированных специалистов к работе у нас, в том числе на руководящие должности.
HM: Многие говорят, что кризис сильно сказался на отелях премиум класса. Можете ли вы подтвердить это?
Д.Д.: Кризис, конечно, заставил отельеров во всем мире адаптировать стратегию развития под новые экономические условия. Изменился портфель клиентов, отели стали более активно работать по линии гибких индивидуальных предложений, но критической ситуации не было и не будет. Конец 2008 – начало 2009 бросили всем нам вызов, наблюдался спад туристической активности на 20%. Сегодня тенденции во многом более положительные.
HM: На чем можно сэкономить в отеле класса «люкс»? Допустимо ли это в принципе?
Д.Д.: Полагаю, что слово «сэкономить» не совсем правильно отразит мою мысль. Оптимизировать – значит вложить опыт профессионалов в выработку более эффективной системы функционирования гостиничного предприятия. Выбор новых партнеров, поставщиков, продукции и т.д. При этом, сделать это так, чтобы качество сервиса нисколько не пострадало. Люди должны получать качественные услуги, комфортное проживание, лучшую продукцию. Оптимизация во всех аспектах – то есть отход от некоторой инерции в расходовании – может принести эффективность предприятию, хотя для гостя конечный продукт останется неизменным.
HM: Как оцениваете уровень развития гостиничного рынка в России?
Д.Д.: Сегмент класса «люкс» в последние годы развивался на российском пространстве достаточно активно, а лидерами выступали Москва и Санкт-Петербург. Крупные международные операторы, в том числе «Кемпински», активно осваивают крупные региональные центры. Данные тенденции найдут продолжение и в дальнейшем. При этом европейские города предлагают более широкий альтернативный выбор гостиниц – от небольших пансионов до роскошных пятизвездочных гранд-отелей. В такой ситуации каждый приезжающий может выбрать приемлемый для него класс обслуживания не в ущерб месторасположению отеля. К сожалению, существующее предложение в России не обладает подобной гибкостью и, по сути, заставляет делать выбор на резких контрастах.
HM: Что вы считаете главным в работе любого отеля?
Д.Д.: Нельзя выделить один аспект. Необходимо соответствовать стандартам, но не переусердствовать. Необходимо вводить инновации и предлагать новые услуги в соответствии с последними тенденциями, а зачастую опережать их. Для этого требуется высококвалифицированный персонал и грамотная стратегия управления. Если говорить образно, отель – это корабль, который надо держать на гребне волны среди противодействующих ветров.
HM: Каким вы видите следующий год, как для «Кемпински», так и для индустрии в целом?
Д.Д.: Я верю в положительный тренд, хотя всем нам придется приложить много усилий, чтобы воплотить новые планы в жизнь. Ведь настоящий отельер не может иначе.
