Коррекция рынка
Пришедшие в Россию в 2005–2008 гг. западные игроки рассматривали столовые как обязательный элемент социальной сферы и предпочитали иметь дело со своими постоянными партнерами. Имея опыт и технологии, операторы питания учились играть по местным правилам и выстраивать отношения с российскими предприятиями. Так, французская компания Sodexhо, мировой лидер рынка корпоративного питания, сумела завоевать значительную долю российского рынка индустриального питания и значимую – корпоративного, предлагая facility-management – комплекс услуг по обслуживанию зданий, включающий техническое обслуживание, администрирование, клининг и питание для сотрудников организаций. Другие иностранные операторы питания проявили меньшую активность. «Они здесь создали некий плацдарм и ждут дальнейшего развития отрасли и экономики в целом», – считает Кирилл Погодин, руководитель проекта CateringСonsulting.ru.
Среди отечественных игроков, стратегию, ориентированную на захват рынка, демонстрируют «Корпус-групп» и «Мегафудс», причем заметен интерес к разным сегментам рынка, в том числе регионального. Компании с подобными амбициями сегодня готовы пойти на некоторые уступки, для того, что выиграть в будущем. «Любое новое направление не является поначалу прибыльным», – напоминает Валентина Дембицкая, генеральный директор «Ринко».
Операторы готовы проводить целенаправленную и продолжительную работу по освоению «трудных» сегментов, работая с такими объектами, как, например, крупные региональные промышленные предприятия с российским капиталом или бизнес-центры класса «С». «Если компания выбирает стратегию захвата рынка, она увеличивает количество управленцев и сотрудников отдела маркетинга. Фонд оплаты труда в этом случае может составлять до 40% оборота»», – называет признаки, по которым можно судить о серьезных намерениях игрока, Эрнест Лепский, директор «ЛаньЧ».
«Впрочем, ориентация на большую долю рынка – только одна из возможных стратегий. Выбирая ее, игрок должен реально оценивать свои возможности. Некоторые компании сосредотачивают свои усилия на технологичном освоении московских бизнес-центров и имеют в столице неплохие перспективы», – замечает Кирилл Погодин. «Развивать региональные проекты и зарабатывать на них можно, но они требуют больших усилий и накладных расходов», – поддерживает Юрий Смирнов, директор по развитию «Кантина-сити».
Поступательное и эффективное развитие требует продуманной бизнес-схемы. «Работой с региональными предприятиями занимаются соответствующие подразделения группы компаний «Корпус-групп». В Москве мы используем торговые марки «ЛаньЧ» и «Ланчхолл». Это две разные концепции, две разные технологические схемы, одна из которых применяется при работе в бизнес-центрах, другая – с моноарендаторами или в индустриальном кейтеринге. Такое разделение позволяет быть более гибкими», – говорит Эрнест Лепский.
На рынке есть примеры и нишевых стратегий. Например, компания «Антураж-кейтеринг» выбрала удачную и перспективную ориентацию на здоровое питание.
Российская компания «Ринко» до недавнего времени успешно развивалась в рамках отраслевой специализации, работая с автомобильными центрами и холдингами. «В этом сегменте нас хорошо знают – мы имеем опыт и репутацию. Сейчас мы в поиске новых путей развития, хотя прорваться в другие сегменты непросто. Думаем и об открытии новых направлений деятельности», – говорит Валентина Дембицкая.
Небольшие компании не отказываются от работы на смежных рынках, оказывая услуги выездного облуживания, проводя банкеты и различные мероприятия. Крупные игроки давно выделили выездное обслуживание в отдельное направление бизнеса. «У некоторых наших заказчиков помимо основных зданий есть отдельные помещения, где работает 30–40 сотрудников. Мы доставляем туда обеды, но делаем это только для постоянных клиентов», – говорит Валентина Дембицкая. «Мега Фудз» и «Кантина-сити» поясняют, что готовы доставить сотрудникам клиента обеды, когда те работают на удалении и во время местных командировок, но на постоянной основе доставкой не занимаются.
Оператор и арендодатель
Умение работать с арендодателями – один из ключевых параметров успеха. «Для предприятий с иностранным капиталом необходимость хорошей столовой очевидна. Выбор оператора питания происходит в ходе понятного и прозрачного тендера, и здесь никто, как правило, не выкручивает руки завышенными арендными ставками», – говорит Дмитрий Худяков, директор по развитию сети «Мега Фудз» по ЦФО. «Есть и российские управляющие компании, которые осознают, что высококлассная корпоративная столовая работает на привлечение и удержание якорных арендаторов. Но так происходит далеко не всегда. Арендодатель может предложить оператору арендные ставки, аналогичные тем, что предлагает обычным арендаторам, не понимая, что стоимость котлет имеет свой потолок», – высказывает мнение Оксана Еременко, генеральный директор «Антураж-центр».
«В отличие от западных рынков, единых правил этики и сложившихся принципов вхождения на новые площади не существует. Каждый раз, общаясь с потенциальными арендодателями, мы сталкиваемся с совершенно разными ситуациями. Цели и задачи девелоперов, собственников и представителей собственников могут быть совершенно различными. Мне кажется, что есть два отдельных мира – цивилизованный и нецивилизованный. В каждом – свои управляющие компании, свой пул арендаторов, операторов. И они практически не пересекаются», – делится мнением Юрий Смирнов. – Сложнее всего, когда арендодатель хочет совместить коммерческую составляющую с социальной: с одной стороны получить арендную ставку в 1000 долларов за квадратный метр, с другой – чтобы цены в столовой были низкие».
Тем не менее, постепенно заказчики осознают преимущество работы с грамотным оператором питания. «Иногда после того, как мы себя хорошо зарекомендуем, арендная ставка снижается, – говорит Оксана Еременко. – Культура работодателей и управляющих компаний постепенно растет, и они начинают понимать, что качественное и недорогое питание способствует производительности труда и повышает привлекательность места для сотрудников, и здания – для арендаторов».
Социальная функция питания и удовлетворенность сотрудников выходит на первый план и в индустриальном кейтеринге, и в том случае, если заказчиком является моноклиент. «Арендодателя в первую очередь волнует арендная ставка, а только во вторую – доволен или недоволен его клиент. У производства или моноклиента все не так», – поясняет Дмитрий Худяков.
Считаем прибыль
Операционная прибыль игроков рынка находится в пределах от 5 до 15%. Она зависит от стратегии оператора – кто-то готов рассматривать проекты с нормой прибыли от 5%, кто-то не готов работать, если планируемая прибыль будет меньше 10%.
Норма прибыли зависит от объемов. Так, в индустриальном питании, где оператор берет на себя обслуживание сразу нескольких столовых, рассчитанных на несколько тысяч человек, она может быть ниже. На невысокую норму прибыли операторы могут пойти, если на базе этой же столовой могут организовать производство полуфабрикатов для последующей доставки на другие объекты. Играют роль и представления заказчика о том, что он выигрывает, предоставляя сотрудникам качественное и недорогое питание.
«Арендная ставка – самый критичный показатель для нашего бизнеса, именно она наиболее серьезно влияет на экономику предприятия общественного питания. Поэтому главное в стратегии оператора – поиск приемлемых по арендной ставке помещений. Оптимизация, улучшение операционной деятельности, к сожалению, мало помогают, если ставки аренды завышены», – говорит Юрий Смирнов. «Иногда самые качественные и интересные бизнес-центры класса «А» нам не подходят по причине арендной ставки. Опыт показывает, что такие объекты при любых условиях не будут рентабельны», – согласен Дмитрий Худяков.
Компании с устойчивой бизнес-моделью не идут на условия, при которых стоимость аренды превышает 20% от оборота. «Часто за такие объекты берутся новые игроки, которые таким образом могут получить опыт, но, как показывает практика, ротация операторов при завышенных арендных ставках происходит очень быстро», – комментирует Юрий Смирнов.
Для определения приемлемой арендной ставки операторы исходят из расчета посещаемости потенциальной столовой. «Наша ставка может быть одинаковой для бизнес-центров разных классов и зависит от количества людей, находящихся в здании, от наличия арендаторов с дотациями на питание, от площади, предлагаемой в аренду. Если площадь «размыта», ставка будет уменьшен, если оптимальных размеров – увеличена. Лишние метры никому не нужны», – говорит Дмитрий Худяков. «Часто расположенные в центре объекты с высокой арендной ставкой могут обладать очень низким качеством, и они нам неинтересны. При этом центр, находящийся далеко от метро, но с нормальным менеджментом и западными арендаторами, будет привлекательным даже, если цены на аренду окажутся не самыми низкими», – делится Юрий Смирнов.
Особенность работы в индустриальном кейтеринге определяется отсутствием арендной ставки, но требованием низких цен на питание. Основным показателем прибыльности потенциального бизнеса становится баланс между требуемой заказчиком стоимостью обеда, посещаемостью, наличием или отсутствием управленческого платежа, то есть ежемесячной суммы, которым предприятие покрывает убытки и обеспечивает небольшую прибыль оператора. «Производственные предприятия с иностранным капиталом отличаются от российских наличием персонифицированных дотаций и отсутствием управленческого платежа. Дальше стороны просто договариваются о стоимости обеда», – поясняет Дмитрий Худяков. «Некоторые российские предприятия оплачивают обеды сотрудников, другие оплачивают их частично, иногда дают дотации не всем, а часто – никому. Собственные комбинаты питания, которые имеют такие предприятия, как правило, убыточны. При сохранении своей нормы прибыли оператор может предложить управленческий платеж, меньший, чем затраты предприятия на собственную структуру. Сделать это мы можем за счет технологий, наработанных управленческих решений, позволяющих сокращать издержки, за счет умения эффективно взаимодействовать с поставщиками. Аутсорсинг же питания позволяет предприятию не только экономить, но и снять с себя головную боль по управлению непрофильным активом. Другое дело, что убедить в его необходимости российские предприятия бывает крайне сложно», – говорит он.
Монооператоры, как правило, так же берут на себя арендную нагрузку, но взамен требует те же цены, что и на производстве. Впрочем, некоторые из них могут брать небольшую арендную плату.
Прогноз посещаемости
Для расчета приемлемой стоимости аренды нужен прогноз посещаемости, который зависит от количества работающих в здании людей. С производственными предприятиями ошибки случаются редко. Сложнее рассчитать количество сотрудников бизнес-центра. На данные владельцев полагаться нельзя – они сами часто не знают и ориентируются на количество выданных пропусков.
Доля обедающих будет определяться «качеством» пула арендаторов бизнес-центра. «Иностранные компании гораздо больше склонны дотировать обеды сотрудников, кроме того зарплаты там больше», – поясняет Юрий Смирнов. «Значение имеет и профиль организаций. Например, если в здании находится call-центр, пусть даже принадлежащий богатой организации, количество обедающих будет меньше», – замечает Эрнест Лепский.
По общему мнению, хороший арендатор тот, кто готов спонсировать питание своих сотрудников, а количество таких организаций невелико. В бизнес-центрах класса «А» и «В+» оно в лучшем случае составляет 30%, в бизнес центрах более низкого класса – не более 10%. «Если арендаторы не дотируют сотрудников, в столовые ходят в среднем 50–60%», – говорит Дмитрий Худяков.
В индустриальном питании и при работе с моноарендаторами наличие дотаций также является важным фактором принятия решения для оператора. Если на заводе нет персонифицированной дотации, питаются, как правило, не более 30% его сотрудников. Когда есть дотация, количество питающихся близко к 100%.
На расчеты операторов влияет и такой фактор, как наличие конкурентов. Прямая конкуренция в одном здании со столовыми единого формата достаточна редка. Чаще несколько операторов встречаются на одном поле, когда бизнес-центры имеют несколько корпусов и предусматривают наличие нескольких столовых или когда в одном здании есть точки питания разного типа. «В этом случае мы делаем расчет, исходя из тех же 50–60% сотрудников «своих» корпусов. Но понимаем, что если будем работать лучше, чем конкуренты, то имеем шанс получить дополнительных клиентов», – говорит Худяков. «Наличие такой конкуренции – скорее плюс, чем минус. Она позволяет отлично контролировать качество своей работы», – согласен Юрий Смирнов.
Существует и скрытая конкуренция, например, тогда, когда в том же здании находятся ориентированные на открытый рынок заведения типа «Му-Му» или «Иль Патио», которые способны оттянуть 10–15% бездотационных клиентов, а при отсутствии грамотного маркетинга – и больше.
В свою очередь, столовая может получить дополнительных клиентов при наличии открытого входа в ее помещение, расположенного до линии пропусков. Открытый вход имеют до 50% объектов, но какая-либо наружная реклама в данном случае чаще всего запрещена. «Иногда арендодатели пытаются соблазнить наличием поблизости предприятий, институтов, но привлечь дополнительную аудиторию не так уж и просто», – говорит Юрий Смирнов.
«Есть разные форматы взаимоотношений с арендодателями, например, договора, согласно которым мы платим некоторую арендную плату и процент от товарооборота. Это достаточно удобная для нас схема, и думаю, что она актуально для рынка. Есть сезонные всплески. Например, продажи падают летом в период отпусков, в январе и мае, когда рабочих дней меньше. В случае падение выручки мы платим меньше. С другой стороны, арендодатель заинтересован в увеличении объемов питающихся и предпринимает со своей стороны шаги для этого», – говорит Эрнест Лепский.
Операторы работают в условиях постоянно меняющейся среды. «Бывает так, что объект становится неблагополучным, поскольку оттуда выехал арендатор, – говорит Дмитрий Худяков. – Но вытянуть объект можно с помощью маркетинга, введения дополнительного ассортимента, разных «завлекалочек». Кроме того, мы никогда не теряем надежды, что в тот бизнес-центр, где результаты не очень высоки, придет интересная компания. Если объект не стал убыточным стоит подождать».
Важна для операторов и длина заключаемого контракта. «Работа на предприятиях и с монооператорами не требует от операторов инвестиций в оборудование. Заказчик, как правило, покупает его сам. В этом случае заключаются краткосрочные контракты сроком на год-два», – рассказывает Лепский.
Организация столовой в бизнес-центре предполагает уже существенные вложения в оборудование, срок окупаемости которого может составить от 1 до 4 лет и будет зависеть от размера арендуемой площади, качества самого оборудования, формата и цикла столовой. «Мы стремимся, чтобы наши инвестиции окупались в первую половину срока действующего договора, а вторую мы работали на себя. Если мы сделали большие инвестиции, то просим договор, скажем, на восемь лет, чтобы окупить его в первые четыре года. Если инвестиции небольшие, то договор может быть короче», – объясняет Лепский. Бизнес-центры класса «С» пугают операторов еще и неготовностью заключать долгосрочные контракты.
Благодарим портал Cateringconsulting.ru за помощь в подготовке материала.
