Кухню ресторанов «ЛавкаЛавка» возглавила Елена Савчук («Герои», Wine Express).
11 апреля 2017
Четыре шага к эффективному персоналу
Марсель Зиганшин
эксперт
эксперт
Есть вопросы, которые актуальны для компании всегда. Один из них — мотивировать сотрудников мотивировать на достижение результата.
«Создание благоприятных условий труда — самый верный способ повышения эффективности сотрудников»
Обучайте
Все начинается с системы обучения. Сначала сотруднику нужно дать базовые знания, это основа всего. Но обучение не должно заканчиваться после того, как сотрудник получит основные рабочие навыки. Мой первый совет — не прекращайте развитие работников.
Когда сотрудники теряют мотивацию? В первую очередь, когда их работа превращается в рутину. Поэтому ставьте перед ними новые задачи и давайте им расти профессионально. Примером здесь может служить «Макдоналдс», в котором сотрудник постепенно растет — из простого работника он становится инструктором, потом менеджером и так далее. Такой рост внутри компании помогает не терять мотивацию и стремиться каждый день работать лучше, чем вчера, чтобы достигнуть новых высот.
Следующий важный аспект в обучении — обратная связь. Чтобы сотрудник был эффективней, нужно корректировать его работу, подбадривать, хвалить за успехи. Когда-то я работал менеджером в «Макдоналдсе». Наш ресторан часто ставил рекорды — мы работали в разы лучше, чем команды других ресторанов. Почему? Все дело в мотивации.
Чтобы поставить очередной рекорд по продажам или количеству принятых заказов, я делал следующее: каждые полчаса я подходил к каждому работнику и сообщал, какие результаты у ресторана и сколько ему осталось до рекорда. При этом я корректировал работу сотрудников, давая понять, что ради цели нужно ускорить работу. Чувствуя причастность к общему делу и желая прийти к поставленной цели, люди превосходили сами себя. Без вовремя данной обратной связи это было бы невозможно.
Мотивируйте
Есть множество способов мотивации. Вот самые яркие из них, которые я применяю на практике.
1. Создайте атмосферу соревнований
Это ключ к изменению обычного хода дня, избавления от рутины и повышения мотивации сотрудника к работе. Особенно игра необходима там, где нужно совершать одни и те же действия в течение дня — делать пиццу, бургеры и прочее. Это утомляет как физически, так и эмоционально. Режим игры заставляет день пролетать быстро и интересно. Правила проведения соревнований универсальны, они подойдут как для сферы общественного питания, так и для ретейла. Использования этих правил хватит для того, чтобы повысить мотивацию ваших сотрудников в разы.
Во-первых, критерии игры должны быть просты и всем понятны. Например, отлично подойдет соревнование, кто больше продаст товара или кто сделает самый высокий разовый чек.
Второе правило — о состязании должен знать каждый работник, так же как и быть в курсе его результатов, которые должны висеть на видном месте.
Третье правило — поощряйте за победу подарками. Хорошо подойдут как сертификаты сетевых магазинов, так и различные аксессуары. Важен сам факт подарка, поэтому необязательно покупать что-то дорогое.
2. Ставьте сотрудникам цели
Цели должны быть у всех, начиная от кассиров и заканчивая управляющими. Различия лишь в масштабе. Так, у управляющего будет цель по выручке ресторана, а у кассира — продажа определенных позиций.
Цель для сотрудников — отличный способ сфокусировать их внимание на чем-то конкретном, важном для компании. Поэтому цели ресторана равняются его проблемам. Плохо продаются маффины? Тогда целью кассира будет продать их не 15, как обычно, а 20. Это чем-то напоминает соревнования, описанные выше, с той лишь разницей, что сотрудник соревнуется сам с собой.
Когда ставятся цели, в течение дня менеджер должен регулярно подходить к сотрудникам, желательно раз в полчаса, и давать им обратную связь — сколько кто продал и сколько нужно еще.
Чтобы постановка целей дала хороший результат, нужно действовать в соответствии с аббревиатурой SMART, разработанной Питером Друкером.
- S (specific, конкретная) — цель должна быть конкретной и четко сформулированной. Цель «продать как можно больше маффинов» не будет иметь результата, правильнее дать установку «продать 20 маффинов».
- M (measurable, измеримая) — результат можно посчитать в штуках, в рублях или в чем-то еще.
- A (achievable, достижимая) — как бы ни хотелось продать сразу тысячу маффинов, такая цель вряд ли мотивирует сотрудника. Нужно отталкиваться от средних показателей продаж продукта и ставить планку немного выше, чтобы работник ощущал азарт и представлял себе, как достичь поставленной цели.
- R (relevant, актуальная) — выполнение цели должно быть необходимо в данный момент времени, иначе зачем она?
- T (time-bound, ограниченная во времени) — цель должна иметь четкие временные рамки.
3. Заряжайте людей собственным примером
В Google проводили эксперимент, при котором выяснили, что сотрудники, работающие в командах лучших менеджеров, показывают более высокие результаты работы.
В силах руководства — собственным примером заряжать коллектив на продуктивную работу. Максим Батырев в «45 татуировках менеджера» делится своими наблюдениями на этот счет: у руководителей, которые посвящают себя делу полностью и работают даже по выходным, нередко так же поступают и сотрудники. Личный пример — сильная мотивация.
4. Замените штрафы на премии
Штрафами можно добиться только двух вещей. Первая — чтобы сотрудник начал скрывать свои недочеты, желая сохранить зарплату от вычетов. Это вполне понятная реакция человека, который не застрахован от ошибок. Вторая вещь, который вы добьетесь штрафами — у вас появится воровство. Желая компенсировать то, что забрала компания, работник начнет «возмещать» себе причиненный ущерб.
Что в итоге получается? Компания, как и хотела, минимизирует убытки, выиграв в краткосрочной перспективе, но вот в долгосрочной лишь проиграет — о доверительных отношениях с сотрудниками не будет и речи, компания потеряет свой главный актив — людей. Правда, есть и другая сторона этого вопроса. Если у вашей компании нет хорошего менеджмента и выстроенной системы обучения, то штрафы могут быть даже необходимы. В такой ситуации они будут единственным способом влиять на сотрудников и корректировать их работу.
Однако лучше сделать выбор в пользу премий. Они — отличный способ мотивировать сотрудников на продуктивную работу ежемесячно, сохранив при этом доверительные отношения.
Контролируйте
Хоть это и отдельный блок, он по сути является продолжением двух других пунктов — «обучайте» и «мотивируйте». Контроль — единственный способ понять, что сотрудник не справляется со своими обязанностями.
Чтобы контролировать работу сотрудников, необходимо составлять КЛН — контрольные листы наблюдения, где фиксируются результаты их работы по всем блокам. Результат КЛН напрямую влияет на зарплату сотрудника. Поэтому в течение дня он стремится заполнить весь лист наблюдений, тем самым повышая собственную эффективность.
Другие способы контроля не фиксируются на бумаге, но имеют не меньшее значение. Так, менеджер должен регулярно делать обходы. И при этом «не изнашивать подошвы понапрасну», как советовал ТаичиОно, разработавший систему промышленного производства «Тойоты». Если менеджер видит, что где-то грязно, он обязательно должен среагировать, причем немедленно. Иначе сотрудники решат, что отступления от стандартов допустимы. Задача менеджера — дать сотрудникам обратную связь, которая является не только частью контроля, но и обучения. Потому что в следующий раз вероятность, что на этом месте будет снова грязно, намного снижается.
И последнее правило — если сотрудник получает задание, то нужно обязательно проверить его выполнение. Без этого работник может решить, что он предоставлен сам себе и впредь не будет серьезно относиться к поручениям. Наблюдения и обратная связь — лучшие инструменты контроля.
Общайтесь
Общение — отличный способ мотивировать работников. Вы можете перекинуться всего парой фраз, но они дадут работнику заряд мотивации на весь день. Каждый хочет знать, что его дело важно, а старания — замечены. Поэтому положительная обратная связь часто творит чудеса эффективности. Подойдет и простой вопрос: «Как дела?». Уже он даст свой результат и покажет работнику, что его ценят.
Другой способ общаться с командой, но уже более организованно — собирать круглые столы. Зачастую на эффективность сотрудников негативно влияют факторы, о которых руководитель даже не знает. У одного из франчайзи «Додо» сотрудники показывали низкие результаты работы. Директор был уверен — все дело в зарплате, которую нужно поднять. Чтобы разобраться, что мешает сотрудникам на самом деле, мы организовали круглый стол, соблюдая его основные правила: собрали работников одного ранга, не более 15 человек и дали им полную свободу слова. В итоге выяснилось, что 80 % всех факторов, мешающих сотрудникам на смене — это технические проблемы, вроде сломанной овощерезки и кондиционера, который дует в печь и обдает жаром.
Проведение круглого стола — отличный способ узнать, что беспокоит работника на самом деле и исправить это. Создание благоприятных условий труда — самый верный способ повышения эффективности сотрудников.
Если объединить все эти пункты, можно прийти к следующему выводу — если создать сотруднику хорошие условия труда, дать ему возможность развиваться, получать обратную связь и создавать атмосферу игры, то работник никогда не потеряет своей мотивации и стремления к продуктивной работе.
Читать далее в рубрике «Личное дело»
Алексей Арбузов уже представил яркое весеннее меню.
Александра Казакова стала директором по продажам и маркетингу отеля.
Нино Панджакидзе возглавила направление грузинской кухни.