Заставить (за)работать
Мотивация является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом. Каждый человек получает от работы определенную выгоду: в соответствии с общеизвестной схемой А. Маслоу, индивидуум имеет определенную структуру потребностей – от самых базовых (потребности в пище, жилье, безопасности и пр.) до духовных (потребности в признании, уважении, самореализации). Значительную часть этих потребностей может и должен удовлетворить труд.
Если человек чувствует, что место работы не удовлетворяет его потребности, он ищет другую работу или заметно снижает производительность.
Целью мотивации является побуждение работника к эффективному и плодотворному труду. Для этого было разработано огромное количество разнообразных схем – материальное стимулирование, предоставление различных льгот, методы нематериального поощрения и др.
Все они имеют как преимущества, так и недостатки. Долгое время считалось, что высокий оклад является лучшим видом мотивации, но оказалось, что деньги сами по себе, даже очень большие, не могут выступать в качестве стимула, так как очень быстро их начинают воспринимать как должное.
Одним из самых эффективных методов мотивации является нематериальное стимулирование. К ним относятся различные награды, благодарности, придание определенного статуса, перспективы роста.
Возможность продвижения, карьерный и профессиональный рост большинство кандидатов указывают в качестве основных требований, предъявляемых к новой работе. Управление карьерой – одно из важнейших направлений науки управления персоналом. Оно имеет множество аспектов. Более подробно остановимся именно на мотивационном.
Грейдинг – система оценки и унификации, которая призвана объединить различные должности отдельных подразделений в группы.
Кадров вечный дефицит
Как известно, в гостиничной отрасли, как и во всей сфере гостеприимства, сложилась парадоксальная ситуация. Ежегодно большое число молодых специалистов гостиничного дела получают дипломы, однако кадровый дефицит не теряет остроты.
Дело в том, что большинство выпускников стремятся стать менеджерами и администраторами, а желающих быть метрдотелями, поварами и рецепционистами совсем не много. Участники рынка говорят, что выпускники плохо ориентируются на рынке труда, их ожидания завышены и не отвечают имеющимся знаниям и навыкам. Ко всему прочему, их знания быстро устаревают.
В условиях дефицита работодатели вынуждены брать на низшие должности малоквалифицированных работников, что влечет за собой ряд проблем. Менеджеры отелей тратят много сил, времени и денег на обучение работников, но текучесть кадров остается слишком высокой. Как только сотрудник сочтет, что накопил достаточно опыта, он меняет работу, если ему предложат хотя бы немного больше денег. Высокая текучесть рядовых сотрудников – типичное явление для отечественного гостиничного бизнеса.
Несмотря на то, что многие компании адаптировались к такому режиму работы, безвредным это явление назвать нельзя. Компания вынуждена постоянно отвлекать ресурсы на обучение; сотрудники не заинтересованы в качественной работе и процветании гостиницы; ухудшается моральный климат в коллективе. Увольняющиеся сотрудники могут пойти на работу к конкурентам, унося с собой ценную информацию, которая может являться коммерческой тайной.
Заманчивая морковка, или лестница карьеры
Из подобной ситуации есть несколько выходов: оставить все как есть, применить материальные и нематериальные методы стимулирования, которые зависят от итогов труда, предоставить возможность сотруднику любого уровня повышать свою квалификацию и подниматься по карьерной лестнице. Разумеется, лучший вариант – применять различные меры в комплексе.
Возможность карьерного роста – заманчивое обещание, но так ли легко обеспечить его выполнение на практике? Как правило, управление карьерой осуществляется спонтанно – работники получают новые назначения неравномерно, и часто решение зависит только от субъективной оценки руководителя. В некоторых отелях сотрудникам, особенно низшего звена, рассчитывать на карьерный рост и вовсе не приходится.
Систематизация планов карьеры требует обязательной оценки как персонала, так и должностей на основе формальных, унифицированных данных. Для этого была разработана система грейдинга.
Хоть похоже на ЕТС, только все ж не ЕТС…
Грейдинг – система оценки и унификации, которая призвана объединить различные должности отдельных подразделений в группы. Каждой группе (разряду, грейду) присваивается определенный интервал зарплат. Это дает гостинице одновременно и единообразие (как правило, вводится от 7 до 20 разрядов), и гибкость в начислении заработных плат и премий (оклад варьируется в пределах разряда, премии – в пределах вилки разряда).
Грейдинг объединяет все должности организации в единую систему координат. В один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании. Каждый сотрудник знает, на каком уровне он находится в настоящий момент, каковы его дальнейшие перспективы и что необходимо делать, чтобы достичь следующей ступени.
Квалификационные требования к сотрудникам каждого разряда должны быть известны персоналу – это наличие образования, знания и навыки, свидетельства о прохождении курсов повышения квалификации и др. Данные о компетенциях сотрудника собираются из различных источников – это могут быть результаты аттестации, которая должна проводиться регулярно, отзывы постояльцев, наличие жалоб и др.
Во многом грейдинг напоминает старую систему разрядов, только решает расширенный круг задач. Он оценивает разные должности по единым параметрам, в соответствии с которыми устанавливается и размер заработной платы. Внедрение системы разрядов целесообразно в достаточно крупных отелях и гостиничных сетях, руководство которых заинтересовано в развитии и высокой квалификации сотрудников.
Универсальной системы грейдов не существует, как не существует и двух одинаковых организаций. Тем не менее, общие принципы ее построения можно сформулировать. Краткая схема такова: вначале по определенным единым критериям оценивается каждая должность, затем по тем же критериям оцениваются сотрудники, и им присваивается разряд в соответствии с количеством набранных баллов.
Этапы большого пути
Создание системы разрядов состоит из следующих основных этапов:
определение критериев оценки должностей и проведение их балльной оценки. Результатом первого шага являются оцененные должности (т. е. должности с присвоенными им баллами).
определение вилки разрядов внутри должностей – насколько квалификация и доход работника могут меняться в рамках одной должности. В результате должны быть определены требования и уровень компетенций, которыми необходимо обладать сотруднику, занимающему ту или иную должность.
определение размера оклада в зависимости от места должности в иерархии – насколько зарплата работника меняется от разряда к разряду. Результатом третьего шага становится определение количества должностей и их связь с грейдами.
По окончании разработки системы разрядов проводится оценка сотрудников, и каждому присваивается разряд и подразряд.
Критерии оценки должностей могут быть самыми разными. Как правило, основные группы – квалификационные и интеллектуальные требования (образование, необходимое для выполнения работ, сложность решаемых задач), уровень ответственности (степень воздействия на продажи, вовлеченность в общение с постояльцами и др.). При желании систему можно упростить и обойтись без формального ранжирования должностей, руководствуясь, большей частью, здравым смыслом.
На практике не всегда удается гарантировать, что сотрудник получит повышение в запланированный срок. Нужная должность может оказаться занятой, сотрудник также может поменять планы и пр.
Грейдинговая система обладает определенной гибкостью: она позволяет сотруднику развиваться и получать больший доход внутри должности (в рамках вилки разряда), а также допускает горизонтальную модель развития карьеры – например, сотрудник службы обслуживания номеров может перейти в службу приема и размещения, а оттуда, после получения знаний, навыков и опыта – в службу маркетинга. Подобная модель карьеры – «змея» – принята в японских компаниях, которые традиционно используют систему пожизненного найма.
Хотя в России такая система практически не применяется, преимущества ее очевидны и для работника, и для работодателя. Первый получает обширный и разносторонний опыт работы, а второй – грамотного специалиста, который знаком с тонкостями и нюансами работы гостиничного комплекса и готов к принятию новых полномочий и ответственности.
Подводные камни
Зачастую внедрение системы грейдинга требует вмешательства сторонних консультантов, что достаточно дорого. Кроме того, не каждый отельер согласится делиться подробностями своего бизнеса с посторонними. Также надо обязательно учесть, что новая система ни в коем случае не должна ухудшать положение сотрудников – иначе ее внедрение столкнется с мощным противодействием персонала.
Многие неудачные попытки внедрить эту систему были связаны с тем, что систему оценки должностей либо заимствовали из другого бизнеса без особенных модификаций, либо ее созданием занимались неопытные менеджеры по персоналу. Причем ошибки в ранжировании заметны не сразу, а спустя некоторое время.
Необходимо иметь в виду, что грейдинговая схема не является жесткой и раз и навсегда определенной. Она должна меняться, отражая изменения в структуре персонала гостиницы и соответствуя выбранной стратегии развития. Ну и, естественно, система может применяться не только в гостиничном бизнесе.
