Вниз по лестнице, ведущей вверх

Прошло несколько лет, продажи стабилизировались, и согласно статистике задача оказалась выполненной — средний возраст покупателей автомашин Scion составил 39 лет.

 

 С выводом на рынок новой марки компания Toyota не только получила доступ к новой для себя многочисленной демографической группе, но и создала условия для дальнейшего культивирования лояльности массового потребителя по мере увеличения его возраста и благосостояния, сопровождая его по всему спектру предложений бренда — от Scion к Toyota и от Toyota к Lexus.

 

Перескочив из автомобилестроения обратно в ресторанный бизнес и заменив марки автомобилей типами предприятий питания, мы по аналогии можем предположить, что для эффективной работы с разнообразными потребительскими группами, отличающимися различными требованиями и ожиданиями, одного устоявшегося формата обслуживания может и не хватить.

 

И будем правы, потому что одной из тенденций в деле укрепления ресторанных брендов в последние годы является параллельное развитие нескольких форматов обслуживания — как под одной крышей, так и под разными, в зависимости от конкретной социодемографической обстановки.

 

Все началось достаточно давно с «демократизации» основного меню в сторону ланч-меню в ресторанах полного обслуживания и части элитных ресторанов. Порции становились меньше, выбор блюд — уже, но в целом объемы продаж в обеденный перерыв росли.

 

Хочется отметить, что явление это было международным — помню, еще в начале 70-х в ресторане гостиницы «Варшава» на Октябрьской площади в Москве подавали «комплексный обед» из трех блюд, который стоил около рубля и был доступен даже студентам (хотя и нечасто). Обслуживали быстро, а еда была на несколько порядков лучше, чем в студенческой столовой. К тому же, куда как меньше денег уходило на желудочные лекарства.

 

Сейчас же наряду с «демократизацией» меню наблюдается и «демократизация» формата, и принимает она различные формы. Известный ресторатор Томас Саламунович, шеф-повар с классическим кулинарным образованием и владелец элитного ресторана Larkspur на фешенебельном горнолыжном курорте Вайл (штат Колорадо), несколько лет назад обратил внимание на практическое отсутствие в округе ресторанов формата fast casual, в которых можно было бы вкусно и недорого поесть всей семьей. Параллельно с этим Саламунович увидел и бизнес-перспективу.

 

Он выбрал из меню ресторана Larkspur самое популярное блюдо дневного времени, а таковым оказался бургер в «топовом исполнении» (gourmet burger), и построил меню нового, более демократичного предприятия питания вокруг него. Так появилась концепция ресторана быстрого обслуживания в формате fast casual, который, продолжая традицию, назвали Larkburger.

 

Несмотря на кажущееся «придорожным» меню — бургеры, картофель фри и молочные коктейли, — Саламунович предлагает посетителям блюда из тех же натуральных, органических ингредиентов, что и в элитном флагмане, приготовленные теми же методами и с тем же вниманием к деталям.

 

«Все дело в кулинарном процессе, — говорит Саламунович, — и поэтому я отношусь к приготовлению фарша для бургеров за 6 долларов с такой же тщательностью, как относился бы к приготовлению фуа-гра за 25».

 

В настоящее время построены и успешно работают семь ресторанов Larkburger и, хотя по объему продаж каждый из них приблизительно в пять раз уступает элитному прародителю, затраты на их открытие и развитие также значительно ниже.

 

 

Открытие нового fast casual обойдется в 450 000 долларов, в то время как на запуск еще одного такого ресторана, как Larkspur, потребуется по крайней мере 4 миллиона. Операционные расходы Larkburger также существенно ниже — сравните хотя бы то, что на складе последнего ежедневно наличествуют 150 различных продуктов, а на складе элитного Larkspur — все 14 000.

 

«Демократизация» по Саламуновичу оказалась настолько привлекательной бизнес-моделью, что ее использовали его партнеры на Восточном побережье, построив с помощью нашей компании Maverick Cuisine концепцию fast casual формата Skylark on the Hudson, которую владельцы планируют превратить в сеть.

 

Аналогичным путем пошел Том Количчио, один из знаменитых шеф-поваров США, ведущий популярного телевизионного шоу Top Chef, владелец группы элитных ресторанов Craft, расположенных в основном в Нью-Йорке.

 

В какой-то момент Том разработал концепцию сети городских бутербродных под названием ‘Wichcraft. Как можно заметить, новое название указывает на связь с ресторанами флагманской группы и играет на понятийных полутонах, объединяя основную позицию в меню — sandwich с потусторонним мастерством его приготовления witchcraft (переводится как «колдовство»).

 

Компания по производству технологического оборудования, в которой я являюсь партнером, поставила сети ‘Wichcraft часть оборудования для быстрого производства сэндвичей. В настоящий момент она насчитывает уже 15 ресторанов формата quick serve.

 

У меня была возможность спросить у президента компании Джеффа Зурофски, с какими стратегическими проблемами ему приходилось сталкиваться в процессе построения сети. Джефф считает, что критическими вызовами для него были, во-первых, поддержание одинаково высокого уровня качества продукции во всех точках в условиях ограниченного времени, а во-вторых, постоянный стресс из-за повышенных требований со стороны потребителей.

 

 

Последние переносят их без каких-либо изменений с флагманских элитных ресторанов на кафе быстрого обслуживания, поскольку и те, и другие у них ассоциируются с именем знаменитого шеф-повара.

 

Заметим, что среди вызовов развитию ни разу не прозвучали финансовые показатели. Таковые, конечно, существуют, однако операционная экономия quick serve на уровне обслуживания, посуде, столовых приборах, скатертях и размере необходимого помещения позволяет сети ‘Wichcraft поддерживать высокую прибыльность даже при заметном содержании деликатесных ингредиентов в рецептурах основных блюд.

 

Интересно, что посещаемость флагманских ресторанов как в случае с Larkspur, так и в случае с Craft, повысилась на 15–20 % после появления родственных им сетей с демократичным форматом обслуживания.

 

Но необязательно принадлежать к элитному сегменту рынка, чтобы «задрав штаны» бежать за трендом демократизации формата. Например, Red Robin — сеть семейных ресторанов формата family casual, специализирующаяся на высококачественных бургерах и насчитывающая около 500 ресторанов в США и Канаде, — недавно объявила об открытии пилотного проекта Burger Works и уже создала четыре точки. Меню новых ресторанов быстрого обслуживания содержит ключевые позиции из меню Red Robin, а операционный фокус сосредоточен на быстром изготовлении бургеров на заказ из широкого набора предлагаемых посетителю ингредиентов.

 

 

 

Новая quick serve концепция позволила заметно уменьшить размер помещения предприятия, а точнее его производственный «футпринт», что в свою очередь открыло для бренда дополнительные перспективы по развитию новой сети в городах, аэропортах, студенческих кампусах и других не столь характерных для компании местах.

 

Напомню, что в подавляющем большинстве рестораны Red Robin размещаются в отдельно стоящих зданиях, поэтому их строительство ограничено в основном пригородами и маленькими городками с относительно невысокой ценой на недвижимость.

 

Стратегия нового развития через quick serve, по всей видимости, состоит в перенесении сути (точнее, дифференциации) бренда Red Robin в меньший формат и, таким образом, в расширении присутствия бренда в ранее недоступных для развития местах.

 

 

Пока мы в своих наблюдениях следовали, так сказать, вниз по лестнице, ведущей вверх, следя за феноменом демократизации формата обслуживания. Теперь дадим обратный ход — попробуем пойти по лестнице вверх и посмотрим, куда она нас приведет.

 

Сеть бюджетных ресторанчиков Yoshinoya хорошо известна в Юго-Восточной Азии как фастфуд по-японски. Основным блюдом в меню этой сети является «тарелка с мясом» (или gyudon по-японски, или beef bowl по-английски).

 

В 2008 году компания начала активное строительство бренда в США под именем Yoshinoya America и теперь владеет 93 ресторанчиками в Калифорнии и Неваде. Всего же «под крылом» Yoshinoya около 1400 точек по всему миру. Принцип работы сети с присущей японцам лаконичностью отражен в ее девизе: «Вкусно, дешево и быстро!».

 

Развитие сети в США происходило не без проблем. Компания отметилась неудачными выходами на рынки Техаса и Колорадо, пока ее специалисты по развитию не провели «каталогизацию» своего посетителя. И тут выяснилось, что либо надо менять слоган на «Питательно, дешево и в Калифорнии!» и плотно осесть на Западном побережье, либо искать пути продвижения бренда в другие потребительские группы.

 

Оказалось, что основными посетителями Yoshinoya America были люди латиноамериканских или азиатских корней, преимущественно мужского пола, с малым доходом, которым проще было выбрать блюдо по картинке, хотелось получить достаточно калорий, чтобы не оголодать до вечера, и заглотить «тарелку с мясом» практически на бегу.

 

 

Анализ демографической ситуации показал, что развитие бренда в национальном масштабе такая потребительская группа не потянет.

 

Тут я сделаю небольшое лирическое отступление... Скажем, мы с вами решаем открыть ресторан с целью выстроить из него успешный сетевой проект. Обдумываем тему, вокруг которой будет крутиться концепция. Мы все дружно любим мотоциклы и радостно объявляем, что развиваем сеть «Беспечный ездок» (Easy Rider). Успех уже совсем рядом!

 

Но тут оказывается, что мы полностью забыли о потенциальном массовом (ведь наша цель — сеть!) потребителе, а точнее о том, чего он хочет или ожидает от планируемой нами ресторанной сети. Не знаю, как сейчас в России, а вот в Америке любители мотоциклов составляют малый процент от населения, где-то в пределах 5–7 %, поэтому загоняя себя в тему «мотоциклов и байкеров», мы заранее ограничиваем свое развитие и должны идти на это с полным сознанием того, что мотоциклы нам важнее бизнеса.

 

Но вернемся к Yoshinoya. Понятно, что компания накопила громадный опыт, предлагая посетителям быстро приготовленную дешевую еду. Теперь перед ней стоит задача использовать этот опыт в продвижении своего бренда в новый социодемографический слой путем формирования адекватного предложения для «недозавоеванных» потребительских групп: американцев англосаксонского происхождения, женщин, образованной молодежи и людей, относящихся к верхушке среднего класса.

 

Для этого компания создает новую концепцию и называет ее Asiana Grill Yoshinoya. Центром меню нового ресторана будут уже не готовые заранее фирменные «тарелки с мясом», а салаты, «собранные» под заказ из разнообразных качественных и свежих ингредиентов, аналогичным методом приготовленные супы и сэндвичи.

 

 

Более того, кухня в Asiana Grill Yoshinoya проектируется открытого типа, так как основной производственно-технологический формат — так называемая «демонстрационная», или «презентационная» кулинария. Как считают разработчики новой концепции, переход от формата фастфуд к fast casual — дело непростое, но жизненно необходимое для развития бренда.

 

Ее успех обусловлен тем, будет ли она востребована потребителем, а точнее, увидят ли последние, что Asiana Grill Yoshinoya отвечает их требованиям и создает для них повышенную потребительскую стоимость. Финансовые результаты первых трех месяцев работы пилотного ресторана новой концепции существенно опередили расчеты.

 

Пока что опыт американского рынка показывает, что движение вверх по лестнице форматов обслуживания — куда более тяжелое и рисковое предприятие, чем движение вниз, поскольку в него в заметно большей степени вовлечены новые для сетей фастфуда кулинарные технологии, более сложные и многочисленные ингредиенты, нехарактерные формы и скорости взаимодействия с посетителями. Правду говорят те, кто считает, что упрощать легче, чем усложнять.

 

Более того, при движении вверх трудно рассчитывать на плавный перенос бренда в условия повышенной требовательности к продукту. За многие годы, проведенные на хайвеях Америки, я ни разу не встречал длинномерных лимузинов, построенных на базе бюджетного Chevrolet. Думаю, такой лимузин несложно создать, но спрос все равно будет на престижные Cadillac или Lincoln.

 

Впрочем, и для «идущих вверх» наконец-то появился свет в конце туннеля в виде успешного развития в последние несколько лет сетей с форматом обслуживания, получившим название flex casual (или «гибкий формат»). Первой, предложившей нечто подобное своим посетителям, была небольшая, но агрессивно развивающаяся сеть ресторанов паназиатской кухни с названием Mama Fu’s.

 

Около пяти лет назад в компании появился новый президент, Рэнди Мерфи, перед которым была поставлена задача создания благоприятных финансовых условий для ускоренного развития сети, в частности, путем продажи франшиз. Иначе говоря, необходимо было найти способы сделать рестораны привлекательными с финансовой точки зрения для потенциальных инвесторов. Рэнди обратил внимание на то, что с полной отдачей рестораны работают только во время ланча (обеденный перерыв), после чего продажи заметно падают.

 

Плотно пообщавшись с посетителями, он понял, что формат обслуживания fast casual эффективно работает в те часы, когда основным операционным требованием является быстрота выполнения заказа в условиях, когда посетителям необходимо вписаться в 30-минутный обеденный перерыв. Это требование перестает определять поведение гостей ресторана в вечерние часы. Выяснилось, что вечером посетители уже никуда не спешат и, более того, предпочитают быть обслуженными по полной программе.

 

На основании этой информации Рэнди принял решение поменять вечерний формат на family casual и, соответственно, перейти в «пилотном» ресторане на полное обслуживание посетителей официантами. Первые месяцы работы в режиме flex casual подтвердили правильность принятого решения, привлекли большое количество семей, которых раньше почти не наблюдалось, и увеличили средний чек с 14 до 20 долларов на человека.

 

Теперь все рестораны Mama Fu’s работают как fast casual в дневные часы с понедельника по пятницу, а вечером в эти дни переходят на family casual. В субботу и воскресенье рестораны функционируют в режиме полного обслуживания с утра до вечера.

 

Как считают в Mama Fu’s, переход на работу по системе flex casual практически не затронул производство. Кухне потребовалось весьма короткое время, чтобы приспособиться к минимальным изменениям, произошедшим в меню.

 

Что реально стало другим, так это сервис в зале — вечерних посетителей теперь надо приветствовать на входе и рассаживать, а потом еще и обслуживать. Для этого потребовалось провести интенсивное обучение имеющихся сотрудников и нанять новых для работы в вечерние часы. Хотя это и оказалось делом непростым, но принесло свои плоды.

 

Персональный сервис вечером позволил укрепить лояльность гостей и точнее понять их требования и ожидания. Вечерние выручки в Mama Fu’s существенно выросли, и главное — как бренд сеть добилась заметной дифференциации в высококонкурентном сегменте индустрии питания.

Сам же Рэнди Мерфи считает, что принимать решение о работе в формате flex casual следует с полным осознанием того, что повышение уровня обслуживания в вечерние часы автоматически увеличивает требования к функционированию ресторана и в дневные часы.

 

Поэтому те, кто не готов инвестировать в серьезное и постоянное обучение персонала и предоставление ему дополнительной поддержки со стороны руководства, рискует потерять заметную часть своего дневного бизнеса.

Чем дальше, тем больше ресторанный бизнес становится рынком покупателя, а не продавца, поэтому ресторанам необходимо регулярно и «инновационно» менять правила игры, чтобы оставаться прибыльными и выдерживать конкурентную борьбу.

 

При этом за каждым решением, ведущим к изменениям — будь то кулинарная программа или формат обслуживания, — должна стоять уверенность в том, что этот шаг обязательно приведет к развитию и укреплению ресторанного бренда в глазах потребителя. Иначе нам, в лучшем случае, останется только идти вбок по лестнице, ведущей вглубь.