Текучка персонала: не остановить, но уменьшить

«Я не хочу больше здесь работать, я увольняюсь», — внезапно сообщает вам сотрудник, на которого вы рассчитывали. Более того, вы хотели в него вкладывать время и усилия. Хорошо, если он предупредил вас заранее, а не просто исчез в никуда. Иногда мы готовы предлагать увеличение зарплаты, повышение или большую свободу.

 

Некоторые работодатели любят пугать уходящего, обещая отвратительный менеджмент на новой работе, неизвестность и полный провал в течение испытательного срока, всячески отговаривают, но зачастую оказывается, что поздно.

 

«Мы вырастили этого специалиста, а он ушел!» — эта ситуация некоторыми руководителями воспринимается как подлость и предательство, что в корне неверно. Человеку всегда хочется больше того, что он имеет, в этом суть неисчерпаемости мотивационного конфликта.

 

Смысла убеждать человека остаться, предлагая прибавку к зарплате или принимая его условия, нет, поскольку это становится лишь краткосрочным решением проблемы, создающим опасный прецедент. К тому же, это несправедливо по отношению к другим сотрудникам.

Несколько наших бывших сотрудников, принявших «супермногообещающие» предложения, в конечном итоге столкнулись с тем, что перспективы оказались далеко не столь впечатляющими, как и масштаб самой работы, не говоря уже о корпоративной культуре. Некоторые из них узнавали, есть ли возможность вернуться.

 

Были и обратные ситуации — люди были полностью удовлетворены новыми условиями труда. Мы, как и многие работодатели, ушедших сотрудников назад не взяли. Как мы относимся к сотрудникам, которые принимают предложения и уходят из компании? Конечно, мы расстаемся по возможности нормально, поскольку они так или иначе остаются нашими представителями для внешнего мира, и нам бы хотелось, чтобы они уносили с собой только хорошие воспоминания.

 

 

Российский рынок все еще находится на стадии роста, спрос на управленцев среднего и высшего уровня превышает предложение. Зачастую новые гостиничные предприятия предпочитают «перекупать» талантливых сотрудников из предприятий со сложившимися традициями и высокопрофессиональной командой, предлагая заоблачные зарплаты и громкие должности. Несправедливость ситуации заключается в том, что новое рабочее место всегда переоценивается (наше воображение часто вводит нас в заблуждение), а текущая работа всегда выглядит как более рутинная и менее перспективная.

 

Единственное, что удерживает человека от частой смены работы — это страх перемен. Отсюда следует, что рекрутер может стать катализатором перемен только в том случае, если сотрудник недоволен своей организацией или непосредственной работой. Очень часто неудовлетворенность распространяется как эпидемия — достаточно иметь одного недовольного сотрудника.

Во-первых, люди начинают искать новое место работу, если не понимают, что ожидает от них работодатель и как он их оценивает. Это проблема менеджмента.

 

Во-вторых, уходят те сотрудники, которые считают, что в существующих условиях невозможно найти достойное применение их способностям и талантам, и что для развития им нужна более динамичная среда. Это опять проблема менеджмента.

 

И, наконец, работники начинают задумываться об уходе потому, что начальникам нет до них дела. Это проблема под названием «усталость» бизнеса.

 

 

Что ищет специалист на новом месте? Чем выше позиция сотрудника, тем больший набор параметров используется при принятии решений. Для невысоких должностей часто достаточным условием является более высокая зарплата. По мере роста профессионализма все больший упор делается на содержание работы. На самых высоких позициях менеджеров интересуют ресурсы и полномочия, которые они будут иметь в своем распоряжении.

 

Человек является основным ресурсом организации. Поэтому «борьба за таланты» будет только обостряться. Если не придавать этому значения, то рано или поздно гостиничное или ресторанное предприятие ждут тяжелые времена. Многие уже давно поняли это.

Эффективная коммуникация — залог успеха в работе с персоналом. Вам необходимо регулярно получать информацию от собственных сотрудников. Возможно, человеку давно не поднимали зарплату или не отпускали в отпуск? Вы взяли его на низкую должность с прицелом на будущее, но сотрудник уже засиделся, хочет попробовать что-то новое и чувствует себя недооцененным? Может быть, его не устраивает рабочее место или у него напряженные отношения с коллегами? Без наличия хорошо налаженной коммуникации вы не услышите подчиненного и обидите его. Более того, скорее всего, он вам ничего и не скажет до момента, когда ситуация станет неразрешимой. Регулярное общение менеджеров с подчиненными относительно перспектив роста и ежедневной работы — недорогой и эффективный способ снизить возможность эмоционально принятых решений.

 

Доброжелательный климат (не семья, но и не серпентарий) — залог успешного формирования команды. В успешной команде все должны доверять и помогать друг другу, а это зачастую невозможно без симпатии, близкого знакомства и даже дружбы.

 

Менеджер, как лидер команды, должен сплачивать сотрудников. Регулярно награждайте лучших — этим вы подстегнете здоровое соревнование, сплотите коллектив и покажете успешным сотрудникам их важность для компании. Мотивируйте не только деньгами — все способы хороши. Если вы можете предоставить ценным сотрудникам дополнительный отдых или образование, то сделайте это. Удобный и приятный офис с зонами отдыха и развлечениями для сотрудников — всегда плюс. Гибкий график и индивидуальный подход лишь прибавит вам симпатий.

 

Недоверие лишь вредит продуктивному труду, поэтому не скрывайте свое видение развития компании и планы насчет будущего сотрудника. Вы очень цените его, но пока не считаете готовым к чему-то большему? Или не можете пока позволить себе его продвижение? Лучше честно сообщить об этом, а не вызывать неоправданные надежды и последующее разочарование.

 

Заражайте своим драйвом других. От менеджера зависит так много! Большинство людей на самом деле не знает, чего хочет. Разговаривайте со своим подчиненным, постарайтесь выяснить его интересы и планы на будущее и вместе выработайте его роль в коллективе. Станьте наставником и постепенно растите его — ставьте перед ним новые проблемы, слушайте его идеи и не бойтесь поручать ему все более сложные задания. Ценный кадр должен доверять вам и чувствовать вашу поддержку.

 

 

Не бойтесь прислушиваться к идеям молодых сотрудников, дайте им возможность экспериментировать и проявить себя в боевых условиях, вместо того чтобы заставлять их сидеть на скамейке запасных. Поощряйте тех менеджеров, которые уделяют особое внимание наставничеству и работе с перспективными сотрудниками, ведь именно они строят в компании культуру образования, которая поможет минимизировать ущерб от ухода ключевых сотрудников.

 

И, наверное, самое главное: если обещаете — выполняйте. Думаю, что это правило не требует комментариев.