Россия сегодня дарит богатые возможности для реализации профессиональных амбиций в индустрии гостеприимства. Неудивительно, что менеджеры среднего звена уделяют большое внимание своему продвижению по карьерной лестнице. Во-первых, многие гостиничные компании стремятся закрыть вакансию генерального менеджера за счет внутренних ресурсов, во-вторых, многие отели предлагают специальные программы «взращивания» кадров. В чем особенности подготовки будущих управляющих, рассказывают эксперты.
1 ноября 2013
Новое поколение менеджеров
Маргарита Золотых
шеф-редактор HM
шеф-редактор HM
В этом году выпускником программы подготовки менеджеров «Марриотт» стал Артем Осипов. После стажировки он получил предложение возглавить один из департаментов пятизвездочного отеля. В интервью HoReCa-magazine новый менеджер ресторанной службы «Марриотт Ройал Аврора» рассказал, чем интересно подобное обучение.
Каждый день провожу время с моей командой – нельзя быть менеджером данного отдела и не участвовать в его работе
Артем, как началась ваша карьера в «Марриотт»?
Окончив второй курс Российского государственного университета туризма и сервиса, я решил начать работать в гостинице. Выбор пал на «Марриотт» – я понимал, что большая международная компания даст возможность развиваться. У меня не было четкого видения, чем я хочу заниматься, и сотрудница отдела кадров практически насильно пригласила меня в службу консьержей – тогда, в 2008 году, я еще ничего не знал об этой должности, и представление о ней было неправильным. Когда я увидел, как работает отдел, я понял, что это мое. Я проработал в службе консьержей «Марриотт Ройал Аврора» три с половиной года. Этот период оказался очень ценным для карьеры – дал множество полезных контактов и научил взаимодействовать со всеми отделами. Сложилось полное впечатление о том, как работает отель. Каждый день был очень интересным, задачи были разными: от организации простой экскурсии и похода в Большой театр до полетов на реактивных самолетах.
А как стали участником программы «менеджер-стажер»?
Я работал в службе консьержей во время учебы, и, получив в 2011 году диплом, хотел двигаться дальше. Именно в этот момент генеральный менеджер Берт Фол предложил попробовать себя в программе «менеджер-стажер». Я был единственным участником с линейной позиции (кстати, и самым молодым, мне было 22), потому что программа рассчитана на супервайзеров и ассистентов менеджеров. В трех московских отелях сети прошел конкурс, выбрали семь кандидатов, потом из семи – двух. Решение принимал генеральный менеджер.
Каковы особенности этой программы?
Программу разработал генеральный менеджер «Марриотт Ройал Аврора» совместно с тренинг-менеджером Андреем Горошенковым. Изначально ее создавали для подготовки будущих генеральных менеджеров, так что у всех участников программы серьезные амбиции. Первооткрывателем стал Денис Соловьев (после стажировки он был назначен менеджером ресторанов в отеле «Марриотт Ройал Аврора, а сейчас продолжает обучение в Португалии). Годом позже ее участником стал я. Сейчас готовится уже «третье поколение» – в 2013-м уже 14 сотрудников «Марриотт» прошли конкурсный отбор для участия в стажировке.
Как строится стажировка?
Программа индивидуальна для каждого стажера. Концепция заключается в том, что каждый месяц сотрудник работает в разных отделах отеля, получая возможность изнутри увидеть, как строится работа всех служб. Моя стажировка началась на кухне. Первый день запомнился очень хорошо, так как прошел не так, как я ожидал, и оказался психологически сложным. Накануне вечером я закончил работу в отделе консьержей, а утром переоделся в форму повара и оказался в холодном цехе. В тот день я нарезал огромное количество овощей! Никаких поблажек, скидок никому не делается, все работают на равных условиях. Я спрашивал потом у Дениса – он в первый день чистил картошку. Это было боевое крещение. После «испытания» мне показали всю кухню, за две недели я поработал во всех цехах, а вторую половину месяца вместе с шеф-поваром делал калькуляцию меню, высчитывал его доходность, оценивал актуальность блюд, что было очень интересно.
После того как я посмотрел на работу ресторанной и банкетной службы, я оказался в более знакомом мне отделе приема и размещения (служба консьержей является его частью). Только теперь я столкнулся с более серьезными аспектами. Затем был департамент снабжения, следом – финансовый, где я смог заняться аналитической работой, близкой моему складу ума. Следующие полгода я провел в отделе продаж – узнал особенности корпоративного и туристического сегментов, а также кейтеринга. Затем я оказался в отделе рекламы и маркетинга, а закончился год, по моей просьбе, в финансовом отделе, так как я хотел посмотреть, какими отчетами закрывается год.
Что показалось самым ценным во время стажировки?
За 18 месяцев я увидел, как работают генеральные менеджеры трех отелей – программа включала недели работы с топ-менеджментом «Марриотт». Я получил уникальную возможность сравнить работу отелей сети – стандарты едины, но одни и те же операционные действия можно делать по-разному. Помимо этого, приобрел опыт руководства хозяйственным отделом «Марриотт Тверская» (месяц возглавлял эту службу, так как на тот момент менеджер был в длительном отпуске). Очень полезным стал период в финансовом департаменте.
Кто курирует стажера?
Никто пристально не следит за стажером. Есть куратор, который занимается организационными моментами, но очевидно, что обучение нужно, прежде всего, тебе самому, есть собственный интерес – у стажера очень высокая мотивация. Раз в месяц на встречах с генеральным менеджерам я делился полученным опытом, тем, как продвигаются различные проекты и отчеты.
На какой карьерный рост может рассчитывать участник программы?
Это зависит от вакансий в отеле. После двух месяцев стажировки в ресторанной службе «Марриотт Ройал Аврора» я получил предложение возглавить ее. Для меня стать управляющим ресторанами – хороший шаг на пути карьеры. Одновременно со мной стажировку проходила Екатерина Платонова, заместитель управляющего ресторанами отеля. После программы она заняла позицию руководителя хозяйственной службы гостиницы «Марриотт Тверская».
Сколько человек сейчас под вашим руководством?
В команде ресторанной службы 17 человек. Я отвечаю за все аспекты работы основного ресторана отеля «Аврора» и стейк-хауса «Поло Клуб»: слежу за соблюдением стандартов, решаю ежедневные организационные и операционные вопросы. Моим непосредственным начальником является Томас Кесслер, шеф-повар отеля.
Что в работе приносит наибольшее удовольствие?
Благодарность гостей. Очень приятно видеть, как гости уходят довольными, бронируют столики. Это подтверждает, что работаем хорошо.
Можно ли говорить, что работа стрессовая, и в течение дня возникает много проблем?
Любая работа с людьми в определенной мере стрессовая – все люди отличаются, каждый человек реагирует по-разному на одни и те же ситуации. Более чем за пять лет работы в отеле я привык к этому и, более того, мне нравится работать с людьми. Я по-прежнему очень много общаюсь с гостями. Каждый день провожу время с моей командой – нельзя быть менеджером данного отдела и не участвовать в его работе, вряд ли тогда сложатся хорошие отношения с сотрудниками.
Опишите свой среднестатистический рабочий день.
Утро – это самая загруженная часть дня – начинается в ресторане. К девяти часам становится спокойнее (гости после завтрака разъезжаются по офисам). В 9:15 начинается собрание с генеральным менеджером, на котором освещаются текущие проекты и важные задачи на день. После этого следует работа за компьютером – я занимаюсь разного рода документами и отчетами. Есть и творческие моменты, связанные с разработкой промо-акций (недавно прошли «Испанские бранчи», сейчас с Томасом Кесслером создаем «Рождественские бранчи»). Днем проходят ланчи с большими группами – я опять же какое-то время нахожусь в ресторане. Вечером вновь с ребятами в зале. Рабочий день заканчивается очень поздно.
Верно ли, что в «Марриотт» каждый день начинается с «девиза дня»? Какой он сегодня?
Да, так было на протяжении многих лет. Каждый день озвучивался какой-то принцип обслуживания гостей, которому затем следовали сотрудники. Сейчас стандарты меняются (в этом году запущена новая кампания Marriott Travel Brilliantly, и меняется внешняя атрибутика и внутреннее наполнение бренда), но своего рода девиз остается – мы каждый день проводим пятнадцатиминутный тренинг, на котором освещаем какую-то тему, связанную с гостеприимством. Например, на одной неделе мы обсуждаем, как наладить персональный контакт с гостем в течение завтрака. На следующей – на бранчах. Затем говорим о том, как работать во время ланчей или ужинов (каждый период в ресторане имеет свои стандарты и особенности). Безусловно, подобные установки идут на пользу персоналу.
Читать далее в рубрике «Гостиничное дело»
01.10.2013
Среди инструментов по продвижению гостиничного бизнеса особое место занимают купонные сайты, дающие возможность работать с многомиллионной базой потенциальных клиентов. В чем принципиальное отличие этой модели от традиционного отельного маркетинга и как найти «качественную» аудиторию, чтобы обеспечить максимальную загрузку в низкий сезон, мы узнали в российском офисе международной компании Groupon.
01.10.2013
Результаты деятельности анимационной службы отеля –– не основная статья дохода в финансовых отчетах, однако от ее эффективности зависит общий успех. Дмитрий Никитин, заместитель генерального директора управляющей компании «Ателика», развивающей сеть отелей на Черноморском побережье, рассказал об уровне анимационных услуг на российском гостиничном рынке.
01.09.2013
Бытует мнение, что организовать бизнес-мероприятие в Сочи дорого, по тем же ценам можно провести его за границей. Помимо европейских стран и давно проторенных бюджетных маршрутов в Турцию и Египет, популярностью пользуются и соседи – Украина, Азербайджан, Узбекистан привлекают ивент-менеджеров своим колоритом. Что может предложить Сочи в противовес зарубежным MICE-направлениям, имеет ли этот курорт преимущества в сравнении с другими регионами? Эти вопросы мы адресовали Томасу Хагеманну, региональному директору компании Rezidor по отелям в Сочи и генеральному менеджеру гостиницы Radisson Blu Resort&Congress Center, Сочи.